Pada tahun 2020, dua peneliti di Harvard Business School diproduksi studi kasus Mereka percaya dapat membantu para pemimpin perusahaan mengembangkan budaya mereka sendiri. Subjeknya adalah Steve Kerr dan nilai -nilai penuntun dari Golden State Warriors.
Studi ini menyoroti anekdot yang menceritakan, dari bulan-bulan setelah Kerr disewa untuk melatih Warriors pada tahun 2014. Sebagai pelatih kepala pertama kali, ia ingin dipersiapkan. Jadi dia pergi ke Seattle dan membayangi pelatih kepala Seahawks Pete Carroll selama tiga hari. Selama kunjungan, Carroll bertanya kepada Kerr bagaimana ia berencana untuk melatih timnya.
Kerr bingung: “Seperti jenis pelanggaran apa yang akan kita jalankan?”
“Tidak,” kata Carroll. “Bukan itu yang paling penting. Kuncinya adalah jenis budaya apa yang Anda buat dan apa yang dirasakan orang setiap hari ketika mereka muncul di arena. “
Itu adalah ide yang dipahami Kerr tetapi belum pernah mendengar yang diungkapkan sampai Carroll.
“Dia mengatakan kepada saya bagaimana dia butuh 10 tahun untuk mencari tahu dirinya bahwa untuk berhasil, seorang pelatih harus memiliki nilai -nilai inti yang menjadi hidup setiap hari dan dengan mana para pemain benar -benar terhubung,” kata Kerr. “Karena jika pemain tidak dapat terhubung, nilai hanya menjadi kata -kata di halaman.”
Dalam lanskap olahraga modern, mungkin tidak ada kata yang menjadi lebih terhormat, tertanam dan terlalu sering digunakan daripada “budaya.” Itu diucapkan pada setiap konferensi pers pengantar, dipuji dan dikutip setelah kemenangan besar, dan ditekankan oleh pelatih, eksekutif, dan wartawan.
Tetapi salah satu hal paling menarik tentang dunia korporat, kata ahli budaya Spencer Harrison, adalah berapa banyak pemimpin yang tidak memahami wawasan Carroll.
Harrison adalah seorang profesor perilaku organisasi di Insead di Prancis dan menghabiskan sebagian besar hari -harinya memikirkan budaya. Penelitiannya menyangkut bagaimana para pemimpin menumbuhkan kreativitas, koordinasi, dan koneksi. Ketika dia tidak melihat band-band pemenang Grammy atau bertanya bagaimana orang-orang selamat dari pesawat jatuh, dia berkonsultasi dengan eksekutif tentang budaya.
Ketika Harrison berbicara kepada para pemimpin bisnis, masing -masing akan menyatakan pentingnya budaya dan peran mereka dalam membangunnya. Tetapi ketika dia bertanya kepada mereka bagaimana mereka mencapainya, sebagian besar tidak memiliki jawaban yang baik. Alasannya, katanya, sebagian besar tidak pernah diajarkan.
“Mereka hanya tahu dari pengalaman bahwa jelas ada hal yang hampir tidak dapat ditentukan yang berdampak pada bagaimana orang berperilaku,” kata Harrison.
Pada intinya, budaya adalah apa yang dibagikan Carroll dengan Kerr: seperangkat nilai-nilai inti kolektif yang memandu misi, prioritas, dan pengambilan keputusan organisasi.
“Saya suka mengatakan budaya adalah program pelatihan 24 jam sehari,” kata Amy C. Edmondson, seorang profesor kepemimpinan dan manajemen di Harvard Business School. “Ini adalah asumsi atau keyakinan bersama tentang apa yang penting, apa yang berhasil dan yang penting yang membentuk perilaku tanpa adanya aturan formal.”
Edmondson percaya setiap organisasi yang efektif memiliki tiga pilar:
- Proposisi nilai yang jelas yang menyatakan mengapa organisasi ada dan apa tujuannya. Harvard adalah sekolah yang ada untuk mendidik para pemimpin masa depan.
- Suatu sistem untuk melaksanakan tujuan itu (program pelatihan dan peralatan, misalnya).
- Budaya yang ditentukan.
“Budaya adalah apa yang memungkinkan kita untuk memenuhi proposisi nilai itu,” kata Edmondson. “Karena semua orang mengerti apa yang kita lakukan, bagaimana kita melakukannya, dan mereka tidak perlu dibangun kembali setiap menit dalam sehari. Di satu sisi, ini adalah sumber efisiensi. “
Ketika Kerr tiba di Golden State, ia mengidentifikasi empat nilai inti, ia ingin membangun budayanya di sekitar: kegembiraan, kompetisi, belas kasih, dan perhatian. Dia memilih mereka setelah berkonsultasi dengan Carroll. Alasan terbesar adalah mereka merasa otentik kepadanya.
Tantangan bagi pelatih atau pemimpin bisnis adalah bagaimana membuat orang mewujudkan nilai -nilai itu di ruang di mana budaya dibuat: ruang pertemuan, fasilitas tim, interaksi harian. Atau, seperti yang dikatakan Kerr: Bagaimana Anda menerima pepatah di dinding ruang ganti dan membuatnya terasa nyata?
Suatu hari sebelumnya musim dingin ini, Spencer Harrison dikonsumsi oleh kisah budaya lain: Jimmy Butler dan Miami Heat.
Selain menjadi ahli budaya, Harrison adalah penggemar NBA diehard, terpesona oleh setiap potongan drama dan intrik liga. Ketika dia menghadiri konferensi tentang budaya di Cal-Berkeley dan mendapati dirinya mendengarkan diskusi panel dengan Kerr, dia mengangkat tangannya dan bertanya tentang waktu Michael Jordan yang terkenal meninju wajah Kerr.
Miami Heat memiliki salah satu budaya yang paling umum dinyatakan di NBA, sebuah branding (“budaya panas”) yang dimulai ketika Pat Riley, pertama sebagai pelatih dan kemudian sebagai presiden tim, membangun tim menjadi penantang kejuaraan. Riley menguraikan nilai -nilai intinya secara sederhana: Panas akan menjadi “tim yang paling sulit bekerja, terkondisi paling profesional, tidak mementingkan diri sendiri, terberat, paling kejam, paling jahat di NBA.”
Budaya, pada awalnya, tampaknya sangat cocok untuk Butler, bintang yang sangat kompetitif dan sulit. Aturan panas yang santai untuk Butler, memungkinkannya terbang dan menginap secara terpisah dalam perjalanan darat. Tetapi hubungan antara organisasi dan bintang segera patah, yang mengarah ke berbagai suspensi yang dikeluarkan tim, kebuntuan yang canggung dan, akhirnya, perdagangan ke Golden State Warriors.
Kebuntuan Jimmy Butler dengan Miami Heat berakhir ketika Heat memperdagangkannya ke Golden State Warriors. (Gambar Jim Rassol / Imagn)
Bagi Harrison, cara termudah untuk memahami tantangan membangun budaya adalah dengan melihatnya dalam dua bagian yang berbeda dan berbeda: himpunan nilai-nilai bersama, diturunkan dari atas, adalah budaya “C besar”, sementara yang lainnya, interaksi sehari-hari, adalah budaya “C kecil C” perusahaan.
Dalam an Artikel yang diterbitkan tahun lalu di MIT Sloan Management ReviewProfesor Harrison dan Marquette Kristie Rogers menemukan bahwa perusahaan dengan budaya C kecil yang bersemangat dan beragam lebih inovatif dan kreatif. Salah satu alasan, kata Harrison, adalah bahwa perusahaan dengan budaya besar-C yang kuat sering kali merupakan merek lama dengan sejarah, tradisi, dan pemahaman yang kaku tentang bagaimana hal-hal yang harus dilakukan. Resep ini dapat menyebabkan budaya statis.
“Setiap kali ada perubahan besar di pasar atau lingkungan yang kompetitif, sangat sulit bagi organisasi -organisasi itu untuk merespons karena mereka telah dikunci dalam satu cara dalam melakukan sesuatu,” kata Harrison. “Jadi yang akhirnya terjadi adalah C Big mendominasi dan membunuh C kecil karena tidak ada yang mencoba mencoba sesuatu yang baru.”
Di ujung lain dari spektrum, organisasi dengan budaya C besar yang buruk – beberapa nilai yang dinyatakan atau misi yang diungkapkan dengan buruk – sering terpaut, menggunakan budaya sebagai kambing hitam untuk apa pun yang salah, dari akuisisi yang gagal hingga inisiatif strategis yang gagal.
Mudah, kata Harrison, untuk mengatakan sesuatu “tidak sesuai dengan budaya.”
Itu adalah skenario yang terlintas dalam pikiran setelah Dallas Mavericks menukar bintang muda Luka Dončić ke Los Angeles Lakers dengan Anthony Davis dan pilihan putaran pertama di masa depan, sebuah perdagangan yang mengejutkan NBA. Dončić, 25, memimpin Mavericks ke final NBA musim lalu dan merupakan salah satu pemain top liga. Manajer umum Mavericks Nico Harrison menekankan bahwa perdagangan itu, sebagian, tentang budaya.
“Ada orang yang sesuai dengan budaya dan ada orang yang datang dan menambah budaya, dan mereka adalah dua hal yang berbeda,” kata Harrison kepada wartawan. “Dan saya percaya orang itu [are] Datang menambah budaya. “
Dalam kekosongan, itu adalah penjelasan yang masuk akal. The Mavericks, menurut Atletis, khawatir tentang pengkondisian Dončić dan kebiasaan di luar pengadilan.
“Tetapi ketika budaya tidak pernah diungkapkan,” kata Spencer Harrison, “ini dapat dengan cepat dilihat sebagai tidak otentik dan menjadi bumerang.”
Mengesampingkan jasa basket yang berantakan dari kesepakatan Dončić dan Butler, serta mengakui bahwa olahraga beroperasi dengan kumpulan bakat kelas atas yang lebih terbatas daripada kebanyakan profesi, kedua perdagangan mengangkat dilema budaya umum lainnya: apa yang disebut Edmondson sebagai masalah “pemain tinggi”.
“Orang yang kinerjanya benar -benar terlihat sangat kuat, tetapi cara mereka berperilaku terhadap orang lain, pada dasarnya membahayakan kemampuan orang lain untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka,” katanya.
“Manajer yang tidak berpikiran akan menjaga apel yang buruk karena mereka membawa uang, mereka membawa poin. Dan itu mungkin akan membuahkan hasil dalam jangka pendek. Tetapi dalam jangka panjang, Anda mulai mengikis sesuatu yang sangat berharga. Yang merupakan komitmen sejati orang lain terhadap apa yang mereka lakukan, bersama. “
Orang -orang seperti pelatih Spurs Gregg Popovich, pelatih Steelers Mike Tomlin, mantan manajer Liverpool Jürgen Klopp menggabungkan visi dan nilai -nilai yang kuat dengan budaya C kecil yang semarak. Tetapi penelitian dari Harrison dan Rogers menunjukkan bahwa ini bukan hanya tentang membuat pemain – atau karyawan – merasa senang dengan diri mereka sendiri atau mendorong lingkungan kerja yang sehat. Manajer terbaik adalah mereka yang dapat membuat budaya merasa hidup, yang dapat mengambil momen sederhana dalam rapat dan mengilhami nilai -nilai perusahaan.
Misalnya: Pada malam hari ia melakukan debut NBA untuk San Antonio Spurs, James White ingin membuat pernyataan. Saat itu Maret 2007, dan White keluar dari bangku cadangan saat ledakan. Dengan enam menit tersisa, dia menguatkan bola di dekat cat, bergerak dan mencoba mencelupkan Matt Barnes.
Saat White melompat, Barnes mendorongnya ke tanah. Itu adalah jenis permainan fisik yang biasanya akan menyebabkan White, penyerang berusia 24 tahun yang telah bersama Spurs hanya selama empat bulan, untuk melompat dan melawan.
“Ketika saya berada di tanah, saya berpikir, ‘Jangan lakukan tidak ada yang bodoh karena itu bukan bagian dari budaya,’” kata White. “Mereka tidak akan melakukan itu. Budaya di sana, itu berbeda. ”
Ketika Kerr memulai musim pertamanya dengan Warriors, ia menulis nilai -nilai di papan tulis dan mengembangkan moto: “Kekuatan dalam angka.” Dia mengadakan pertemuan harian dan mencoba menyela humor ke dalam pelajaran. Dia pernah mengingat percakapan dengan Popovich, yang mengatakan kepadanya bahwa setelah bertahun -tahun pembinaan, dia menyadari salah satu prioritas terbesarnya adalah dapat menikmati harinya. Jika dia bersemangat untuk bekerja, budaya itu mendapat manfaat.
Tetapi banyak pembangunan budaya tetap tidak berwujud. Mengapa beberapa pelatih terhubung dan yang lain tidak? Mengapa beberapa pemimpin merasa otentik dan yang lain tidak?
“Segala sesuatu yang terjadi dalam latihan, segala sesuatu yang dirasakan para pemain ketika mereka berjalan ke gym atau ke lapangan, setiap hari mereka datang ke fasilitas, itu harus nyata,” kata Kerr kepada Carroll di podcast merekamengingat percakapan pertama mereka pada tahun 2014. “Dan nilai -nilai yang penting bagi Anda sebagai pelatih harus menjadi hidup. Dan begitulah budaya didefinisikan.
“Dan ketika pemain Anda merasakan hal itu dan mereka merasa bahwa keaslian datang dari Anda, dan itu menjadi hidup dalam praktik dan di suasana, sekarang ada sesuatu yang nyata dan momentum mulai membangun.”
Ada cerita lain yang ingin diceritakan Kerr. Ini menyangkut bagaimana ia menyusun praktiknya. Tidak peduli apa yang dilakukan Warriors hari itu, Kerr mencoba membuat setiap latihan dan setiap periode kompetisi. Tujuannya mencerminkan salah satu nilai intinya, dan Kerr berharap itu menular pada para pemainnya.
Tapi ada alasan lain cerita itu mungkin kuat: itu karena Kerr menceritakannya sama sekali.
Setelah bertahun -tahun penelitian, Spencer Harrison percaya bahwa salah satu cara terbaik untuk menciptakan budaya adalah melalui bercerita. Dia menyebut proses “membalikkan Hansel dan Gretel-ing,” dan itu cukup sederhana. Ketika sebuah perusahaan memiliki cerita yang dapat diceritakan tentang dirinya sendiri, itu dapat menjatuhkannya di depan, memberikan peta untuk diikuti. Anda dapat menemukan contoh di perusahaan lama seperti Hewlett-Packard, yang didirikan di garasi satu mobil dan menggunakan kisah asal untuk mempertahankan etos intinya sebagai inovator yang suka berkelahi. Anda juga dapat menemukan contoh dalam tim seperti Warriors dan Heat.
“Cerita -cerita itu melambangkan apa artinya bergerak maju,” kata Harrison. “Dan kemudian kita lebih memperhatikan hal -hal itu dan kemudian kita bergerak maju lagi.”
Pada waktunya, Anda bahkan mungkin tidak perlu mengulangi ceritanya. Kerr, misalnya, hanya memunculkan nilai -nilai intinya pada saat -saat tertentu. Harapannya adalah, setelah beberapa saat, orang bisa merasakannya.
– – Elise Devlin menyumbangkan pelaporan.
(Foto: Keith Birmingham / Medianews Group / Pasadena Star-News Via Getty Images)
